Orientierung für alle Führungskräfte.

Ein Angebot, die eigene Führungskraft zu

verstärken.

Orientierung für alle Führungskräfte. Ein Angebot, die eigene Führungskraft zu verstärken.

Fehlerfreundlichkeit ist ein großes Missverständnis im

Management. Fehler sind stets zu verhindern. Mit den

Verursachern ist jedoch fair und freundlich umzugehen.

Fehlerfreundlichkeit ist ein großes Missverständnis im  Management. Fehler sind stets zu verhindern. Mit den Verursachern ist jedoch fair und freundlich umzugehen.

Noch immer lenken Noten und Arbeitszeugnisse vom

wesentlichen bei der Mitarbeiterauswahl ab: der Passung

von Werten, Vorstellungen und mentalen Modellen.

Noch immer lenken Noten und Arbeitszeugnisse vom wesentlichen bei der Mitarbeiterauswahl ab: der Passung  von Werten, Vorstellungen und mentalen Modellen.

Wer Menschen erfolgreich führen möchte,

muss vor allem eins sein: Menschenfreund. 

Wer Menschen erfolgreich führen möchte, muss vor allem eins sein: Menschenfreund. 

Organisationen, Abteilungen und Teams haben eine Identität.

Es ist Aufgabe der Führungskräfte diese Identität aktiv zu

gestalten und Identitätskrisen zu verhindern.

Organisationen, Abteilungen und Teams haben eine Identität.  Es ist Aufgabe der Führungskräfte diese Identität aktiv zu gestalten und Identitätskrisen zu verhindern.

Führungskräfte müssen für Organisationen wie Filter sein:

Sie müssen auf Wesentliches fokussieren und die Organisation

daran konsequent ausrichten.

Führungskräfte müssen für Organisationen wie Filter sein:  Sie müssen auf Wesentliches fokussieren und die Organisation daran konsequent ausrichten.

ManagementMaster

 

Drei Dimensionen für den Führungserfolg

Wer sich selbst, andere oder ganze organisatorische Einheiten verantwortungsvoll führen möchte, braucht klare Orientierungspunkte zu folgenden Fragen:

 

  1. Wie erzeuge ich mit meinem Führungsverhalten Wirkung? (Was muss ich tun?)
  2. Woran richte ich mein Führungsverhalten konsequent aus? (Wohin führe ich?)
  3. Welche Form der Führung entspricht dem Bewusstsein der Menschen bzw. der Kultur in einer Organisation und unterstützt damit Entwicklungs- und Reifungsprozesse? (Wie führe ich?)

 

Der ManagementMaster liefert Ihnen zur individuellen Beantwortung dieser Fragen hilfreiche und praxiserprobte Impulse. Auf der Grundlage systemischer und biokybernetischer Überlegungen sowie dem Stand der Managementforschung haben wir unsere Erfahrungen:

  • in vier Managementaufgaben verdichtet, die Antworten auf die Wirksamkeitsfrage ermöglichen,
  • in sechs Managementfunktionen konkretisiert, die Management verantwortungsvoll ausrichten und
  • in vier Managementarenen beschrieben, die Entwicklungs- und Bewusstseinsstände reflektieren und Fragen der Passung beantworten helfen.

 

Die volle Kraft entfaltet der ManagementMaster dabei erst in einer „vernetzten Anwendung“. Jede der drei Dimensionen an sich ist im Führungsalltag bereits hilfreich, doch erst durch ein wirksames Zusammenspiel wird das volle Potenzial nutzbar. Doch schauen Sie selbst auf diesen Seiten, wie sich die Aufgaben zu einem „unendlichen“ Führungsprozess zusammenfügen, der in Bezug auf einzelne Managementfunktionen diskutiert werden kann und die Arenen wichtige Hinweise für die Umsetzungserfolge geben.

ManagementAufgaben

Management-Aufgaben

 

Übernehmen Sie Verantwortung und treffen Sie Entscheidungen

Alles ist in Bewegung und die Gewissheiten von gestern taugen nicht mehr viel für die Gestaltung der Zukunft. Verantwortungsvolles Management wird sich somit immer damit beschäftigen müssen, was sich „tut“ und welche Konsequenzen daraus zu ziehen sind. Analytisch lässt sich dies in den vier Aufgaben ① Informieren, ② Reflektieren, ③ Entscheiden und ④ Umsetzen beschreiben. Klingt banal, doch sowohl aus unserer eigenen Führungserfahrung sowie aus unserer Beratungspraxis wissen wir, wie schwierig diese vier Aufgaben im Alltag durchzuhalten sind. Und wir wissen, welche aktuellen Moden und Managementtrends von diesen grundlegenden Aufgaben ablenken. Doch erst eine schlüssige Umsetzung dieser vier Aufgaben führt zu einem wirksamen und für andere nachvollziehbaren Führungsverhalten. Und sie führt systemisch gesprochen zu einem rückgekoppelten Regelungskreis:

 

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Nehmen Sie sich Zeit zum Denken!
Treffen Sie keine übereilten Entscheidungen. Denken Sie über Informationen nach. Vergegenwärtigen Sie sich Zusammenhänge und Wechselwirkungen. Gewinnen Sie Menschen, die mitdenken und widersprechen. Lernen Sie aus Herausforderungen!

Nehmen Sie möglichst unverstellt wahr!
Suchen Sie nach objektiven Informationen. Handeln Sie dabei wie ein Forscher, der seine Hypothesen zu widerlegen versucht. Misstrauen Sie Ihrer eigenen Wahrnehmung. Erkennen Sie, welche Informationen wesentlich sind. Bitten Sie andere um ihre Einschätzungen und nehmen Sie sie sehr ernst.

Ziehen Sie Konsequenzen!
Entscheiden Sie erst dann, wenn Sie sich informiert und nachgedacht haben. Entwickeln Sie Entscheidungsoptionen. Denken Sie über die Konsequenzen Ihrer Entscheidung nach. Prüfen Sie, ob Sie Ihre Entscheidung verantworten können. Entscheiden Sie mutig und beherzt!

Zeigen Sie Disziplin!
Bestimmen Sie Ihre Beiträge zum Umsetzungserfolg. Kommunizieren Sie gezielt und klar. Bleiben Sie dran an Ihrem Thema. Verkörpern Sie es als Vorbild. Lassen Sie nicht zu, dass vom Ziel abgewichen wird. Dosieren Sie Maßnahmen richtig und fokussieren Sie auf das, was Sie Ihrem Ziel näherbringt. Behalten Sie die Umsetzung diszipliniert im Blick.

 

① Informieren

Unsere Wahrnehmung ist begrenzt, verfälscht und verzerrt. Wir tappen in die Falle Anzeichen für Bekanntes und Gewohntes schneller und besser zu erkennen, als Hinweise auf Veränderungen oder Unerwartetes. Das glauben Sie nicht? Dann schauen Sie sich doch einfach mal folgendes kurzes Video von dem Psychologieprofessor Daniel J. Simons an: https://youtu.be/vJG698U2Mvo Da wird sofort spürbar was u.a. Frederic Fester mit dem Wahrnehmungsfilter meint. Wir nehmen mit Augen und Ohren gar nicht alles auf, was da ist und filtern dann von dem Wahrgenommenen noch das Meiste aus. Für ein verantwortungsvolles Management bedeutet dies als Führungskraft seine eigene Wahrnehmung immer wieder in Frage zu stellen, andere Sichtweisen daneben zu stellen und sich seiner eigenen „blinden Flecken“ möglichst bewusst zu sein.

Selbstcheck

Managementaufgabe #1

Möglichst unverstellt wahrnehmen
INFORMATIONEN BESCHAFFEN

 
trifft nie zu trifft selten zu trifft öfter zu trifft häufig zu trifft meistens zu trifft immer zu
1. Ich nehme mir Zeit, meine bisherigen Bewertungen und Einschätzungen kritisch zu hinterfragen
2. Ich frage andere gezielt nach Informationen und interessiere mich für ihre Einschätzungen.
3. Ich spreche mit anderen darüber, wenn sich meine Wahrnehmungen verändern und ich meine Einschätzungen korrigieren muss.
4. Ich denke darüber nach, ob es verdeckte Zusammenhänge geben könnte und suche gezielt nach ent-sprechenden Hinweisen und Informationen.
5. Ich führe mir vor Augen, dass Einschätzungen und Meinungen auch dann falsch sein können, wenn sie mehrheitlich vertreten werden.
6. Ich prüfe kritisch den Gehalt von Informationenund suche gezielt nach anderen Positionen.
7. Ich bin davon überzeugt, dass es zu allem mehr als eine Wahrheit gibt.
8. Ich weiß, dass Zahlen und Quantifizierbares nur ein Teil von dem sind, was wesentlich ist.
9. Ich bin mir bewusst, dass meine Wahrnehmung immer eingeschränkt und verzerrt ist.
10. Ich verlasse mich nicht nur auf Informationen, die mich erreichen, sondern verschaffe mir bei Bedarf auch einen unmittelbaren Eindruck „am Ort des Geschehens“.
Auswerten

Ihre Auswertung

Ihre Punkte:

10 - 26 Punkte

Offenbar nutzen Sie vor allem die Informationen, die man Ihnen gibt, und bemühen sich auf dieser Grundlage um wirksame Führung. Reflektieren Sie kritischer den Wert von Informationen und prüfen Sie in jedem Einzelfall, welche Perspektiven und Hinweise Ihre Meinungsbildung abrunden können.
27 - 43 Punkte

Ihnen ist bewusst, wie wichtig eine möglichst unverstellte Wahrnehmung ist. Sie versuchen, die Qualität der Ihnen zur Verfügung stehenden Informationen zu erhöhen, können hierbei jedoch noch wirksamer werden. Analysieren Sie Sachverhalte in ihren systemischen Zusammenhängen. Bleiben Sie eigenen Bewertungen und Wahrnehmungen gegenüber kritisch.
44 - 60 Punkte

Sie arbeiten aktiv daran, möglichst unverstellt wahrzunehmen und verschaffen sich umfassende Informationen. Die Perspektiven von anderen binden Sie gezielt ein, um die Qualität Ihrer Informationen zu verbessern. Sie sind in der Lage, zwischen Wesentlichem und weniger Wichtigem zu unterscheiden und führen auf der Basis belastbarer Informationen.
Neue Auswertung?
Sie haben nicht alle Antworten ausgewählt!

 

② Reflektieren

Der Arbeitstag von Führungskräften ist meistens „voll“ und die Taktung der Arbeit „hoch“. Mitarbeiter und Kollegen erwarten schnelle Antworten und Entscheidungen. Zeit zum Denken kommt zu kurz. Doch auch wenn man sicher ist, dass die Zeit zum Denken nicht vorhanden ist, fragen wir im Coaching und in der Beratung immer wieder „Hast Du die Zeit nicht zu denken?“ Denn die Praxis zeigt, dass Aktionismus in den meisten Fällen Nacharbeit, Klärungszeit und Ressourcen für Konfliktlösungen provoziert. Es macht somit nicht nur theoretisch Sinn über die gesammelten Informationen und deren Zusammenhänge nachzudenken, sondern dies erhöht Führungswirkung ganz praktisch. Das Gehirn muss mehr als eine Schaltstelle für Reflexe sein – es gehört genutzt!

Selbstcheck

Managementaufgabe #2

Informationen reflektieren und durchdenken
WESENTLICHES HERAUSARBEITEN

 
trifft nie zu trifft selten zu trifft öfter zu trifft häufig zu trifft meistens zu trifft immer zu
1. Ich durchdenke Herausforderungen, ehe ich aktiv werde – auch dann, wenn ich unter Zeitdruck stehe.
2. Ich diskutiere mit anderen, wenn die mir zur Verfügung stehenden Informationen kein schlüssiges Gesamtbild ergeben.
3. Ich bin davon überzeugt, dass Reflexion ein Merkmal von Professionalität im Management ist.
4. Ich arbeite aus der Informationsfülle das für die Fragestellung Wesentliche heraus und beachte weniger Wichtiges nicht mehr.
5. Ich kehre zur Informationssammlung zurück, wenn klar wird, dass mir wesentliche Informationen noch fehlen.
6. Ich plane im Arbeitsalltag regelmäßig verbindliche Zeiten zum Nachdenken ein, in denen ich nicht gestört werde.
7. Ich bin davon überzeugt, dass Denken und Reflektieren die Grundlage für Lernen ist.
8. Ich plane Teambesprechungen so, dass wir genügend Zeit für gemeinsames Reflektieren haben.
9. Ich nutze kritische Einwände, um Sachverhalte besser zu verstehen und andere Perspektiven hinzuzunehmen.
10. Ich reflektiere regelmäßig über meine mentalen Modelle.
Auswerten

Ihre Auswertung

Ihre Punkte:

10 - 26 Punkte

Es fällt Ihnen schwer, das Wesentliche in den Bick zu nehmen. Nutzen Sie gezielt Gespräche mit Kollegen und Mitarbeitern, um Sachverhalte präziser und besser einschätzen zu können. Seien Sie offen für andere Meinungen und Sichtweisen.
27 - 43 Punkte

Sie haben das Ziel, als Führungskraft mit sich und anderen verantwortlich umzugehen. Sie denken über Ihre Führungsaufgaben und Ihr Führungsverhalten nach. Verankern Sie dies noch mehr im Alltag und nutzen Sie Reflexionen gezielt auch in Teambesprechungen.
44 - 60 Punkte

Sie fokussieren auf Wesentliches und bereiten Entscheidungen effektiv vor. Die Gratwanderung zwischen ineffizient-langer Reflexion und Aktionismus gelingt Ihnen gut. Sie kommen zu sicher begründeten und verantwortbaren Entscheidungen.
Neue Auswertung?
Sie haben nicht alle Antworten ausgewählt!

 

③ Entscheiden

„Wer entscheidet, der führt!“ Es ist wohl die zentralste Aufgabe von Führungskräften sich zu entscheiden und auch Entscheidungen für andere zu treffen. Und die Bereitschaft sowie die Kompetenz hierzu wird erkennen lassen, ob jemand eine Führungsposition „nur hat“ oder diese auch faktisch ausfüllt. Wer bei anstehenden Entscheidungen immer auf andere zeigt oder jene reflexartig auf andere überträgt wird eher von anderen geführt, als dass er wirksamen Führungseinfluss auf andere nimmt. Wer bei anstehenden Entscheidungen auch auf sein Herz hören kann, hat für sich frühzeitig Hinweise, wie ernst einem die Umsetzung wirklich ist und was man selbst bereit ist dafür zu tun.

Selbstcheck

Managementaufgabe #3

Konsequenzen ziehen
ENTSCHEIDUNGEN TREFFEN

 
trifft nie zu trifft selten zu trifft öfter zu trifft häufig zu trifft meistens zu trifft immer zu
1. Ich treffe keine Entscheidung ohne vorher über den Sachverhalt nachgedacht zu haben.
2. Ich kläre vorab, ob ich derjenige bin, der eine anste-hende Entscheidung treffen muss.
3. Ich hinterfrage, ob ich das notwendige Wissen und die hinreichenden Erfahrungen für die anstehende Entscheidung habe.
4. Ich entscheide nach einer angemessenen Reflexions-phase mutig und halte verbleibende Unsicherheiten aus.
5. Ich verstehe Entscheidungen als Teil eines Prozesses, den ich weiter mitgestalten und nachverfolgen muss.
6. Ich definiere, woran ich später die Richtigkeit meiner Entscheidung beurteilen kann und etwaigen Nachsteuerungsbedarf messe.
7. Ich sorge dafür, dass Entscheidungen präzise und verständlich dokumentiert werden.
8. Ich suche bei anstehenden Entscheidungen gezielt nach verschiedenen Handlungsvarianten - einschließlich der Option, alles beim Bisherigen zu lassen.
9. Ich ordne meine persönlichen Interessen den Interessen meines Verantwortungsbereiches unter.
10. Ich durchdenke vor einer Entscheidung alle sinnvollen Optionen mit ihren jeweiligen Konsequenzen und unbeabsichtigten Nebenwirkungen.
Auswerten

Ihre Auswertung

Ihre Punkte:

10 - 26 Punkte

Es fällt Ihnen schwer, für Ihren Verantwortungsbereich gute und abge-sicherte Entscheidungen zu treffen. Suchen Sie sich einen erfahrenen Chef oder Coach, mit dem Sie Ihre Entscheidungskriterien reflektieren und ein belastbares Entscheidungsfundament für die Zukunft entwickeln können.
27 - 43 Punkte

Sie stellen sich anstehenden Entscheidungen und haben die Auswirkungen für Ihren Verantwortungsbereich im Blick. Etablieren Sie ein gut funktionierendes System der Entscheidungsnachverfolgung. Setzen Sie sich mit den Fernwirkungen Ihrer Entscheidungen auseinander und ziehen Sie daraus gezielt Schlussfolgerungen für Ihr zukünftiges Ent-scheidungsverhalten.
44 - 60 Punkte

Sie sind eine mutige und entscheidungsfreudige Führungskraft. Auch in schwierigen Situationen entscheiden Sie mit Bedacht. Damit bewahren Sie Ihren Verantwortungsbereich vor Stillstand, aber auch vor blindem Aktionismus.
Neue Auswertung?
Sie haben nicht alle Antworten ausgewählt!

 

④ Umsetzen

Es ist eigentlich verrückt, aber wir erleben immer wieder, dass Führungskräfte ihren Part als erledigt ansehen, sobald eine Entscheidung getroffen ist. Dabei kann noch so vieles getan werden, um den Umsetzungserfolg zu erhöhen. Wir sprechen an dieser Stelle von Ich-Maßnahmen. Wir schlagen vor, dass jede Führungskraft als aller Erstes überlegt, was sie selbst für die Umsetzung beitragen kann. Was muss ich wem wie sagen, damit die Umsetzung gelingt? Wie und wo kann ich durch mein Verhalten Vorbild sein? und Wie kann ich schon jetzt an die Überprüfung und Nachtsteuerung denken? Es geht also darum selbst aktiv zu werden, in die Handlung zu kommen und Hand an zu legen.

Selbstcheck

Managementaufgabe #4

Maßnahmen ableiten und gezielt kommunizieren
DISZIPLINIERT UMSETZEN

 
trifft nie zu trifft selten zu trifft öfter zu trifft häufig zu trifft meistens zu trifft immer zu
1. Ich kläre, wer von meinen Entscheidungen direkt und indirekt betroffen ist und informiere sie gezielt und ehestmöglich.
2. Ich verwende mehr Zeit darauf, den Sinn meiner Entscheidungen zu verdeutlichen, als zur Unzeit über Umsetzungsdetails zu kommunizieren.
3. Ich reflektiere mein eigenes tägliches Verhalten, ob es mit meinen Entscheidungen übereinstimmt.
4. Ich verschaffe mir ehestmöglich Informationen zum Grad der Umsetzung meiner Entscheidungen, um bei Bedarf sofort nachsteuern zu können.
5. Ich weiß um meinen wichtigen Beitrag für eine erfolgreiche Umsetzung, selbst wenn ich sie auf andere delegiert habe.
6. Ich bemühe mich bei der Information über Entschei-dungen um eine einfache und verständliche Sprache.
7. Ich verpflichte die Umsetzungsverantwortlichen, mich bei auftretenden Schwierigkeiten umgehend zu informieren.
8. Ich behalte durch eine wirksame Wiedervorlage-Systematik die Umsetzung meiner Entscheidungen im Blick.
9. Ich sorge dafür, dass in Besprechungen regelmäßig Informationen zum Umsetzungsstand meiner Ent-scheidungen weitergegeben werden.
10. Ich halte „Disziplin“ im Zusammenhang mit dem Streben nach wirksamer Führung für eine Tugend.
Auswerten

Ihre Auswertung

Ihre Punkte:

10 - 26 Punkte

Ihre Entscheidungen entfalten in Ihrem Verantwortungsbereich nicht die gewünschte Wirkung. Möglicherweise sind sie gar nicht bei allen bekannt, die davon betroffen sind. Es könnte sein, dass die Relevanz Ihrer Entscheidungen nicht gesehen wird, und vielleicht werden manche sogar bewusst unterlaufen. Kommunizieren Sie klar und begründen Sie Ihre Entscheidungen gut. Führen Sie die Mitarbeiter sehr eng, auf die Sie die Umsetzung delegieren.
27 - 43 Punkte

Sie wissen, dass eine Entscheidung nur so gut ist, wie ihre nachfolgende Umsetzung. Sie geben wichtige Informationen weiter und arbeiten gezielt mit dem Mittel der Delegation. Machen Sie sich bewusst, dass Sie als Führungskraft Vorbild bei der Umsetzung sind und kommunizieren Sie beständig mit Ihren Mitarbeitern über die Wichtigkeit Ihrer Entscheidungen.
44 - 60 Punkte

Sie haben verinnerlicht, dass Entscheidungen Wirkung entfalten müssen. Sie kommunizieren gezielt und begründen Ihre Entscheidungen. Die Umsetzung verfolgen Sie konsequent. Dabei „schließen“ Sie Managementkreisläufe und nutzen die Möglichkeiten zur Nachsteuerung. Auf diese Weise sichern Sie den Umsetzungserfolg regelmäßig ab.
Neue Auswertung?
Sie haben nicht alle Antworten ausgewählt!

Wirksames Zusammenspiel

Die hier skizzierten Aufgaben sind nicht willkürlich ausgewählt und zusammengestellt. Vielmehr ergeben diese einen Regelkreis, der unendlich fortgesetzt werden kann. Wird über alle Informationen reflektiert und bauen Entscheidungen konsequent auf den Ergebnissen auf, entstehen gute Grundlagen für eine wirksame Umsetzung. Disziplin und Dranbleiben wird entscheiden, ob dies dann schlussendlich erfolgreich gelingen wird. Sind die vier Aufgaben umgesetzt, beginnt der Kreis von vorne. In einer neuen „Schleife“ sind erneut Informationen zu sammeln. So ist z.Bsp. zu klären, wie gut die Umsetzung gelingt, ob Absprachen eingehalten und Mitarbeiter den ausgemachten Beitrag auch leisten. Über diese „neuen“ Informationen ist wiederum nachzudenken und es sind ggfls. Entscheidungen für eine Nachsteuerung zu treffen. Was können wir tun, um die gewünschten Ziele noch zu erreichen? Schleife für Schleife kann damit Zukunft gestaltet und die eigene Führungskraft wirksam eingesetzt werden.

 

Fokus behalten und das rechte Maß

Eigentlich stehen nie ausreichende Ressourcen zur Verfügung, um alle Erwartungen gerecht werden zu können. Jede Anfrage an eine Führungskraft kann mit Perfektion beantwortet zu viel Kraft, Aufmerksamkeit und Energie binden. Und ich kann mich in jeder der vier Aufgaben „verlieren“: zu viele Informationen sammeln – ohne zum Punkt zu kommen, zu lange nachdenken – ohne den Mut zur Entscheidung aufzubringen, zu lange Entscheidungsprozesse – die einer engagierten Umsetzung im Wege stehen und eine zu intensive Umsetzung – ohne den Blick für die zahlreichen anderen Aufgaben und Notwendigkeiten zu erkennen. Es braucht einen klaren Blick für das Wesentliche. Management wird immer priorisieren bedeuten und damit einen ausreichenden Einsatz für die zentralen Aspekte ermöglichen. Bei dem Wünschenswerten gilt es das Nötigste zu tun oder auch einmal den Mut zur Entscheidung zu haben, etwas gar nicht zu tun. Nur auf diesem Wege des Auslotens des rechten Maßes werden die wichtigen und wesentlichen Dinge wirklich umsetzbar.

 

Lesen Sie hier mehr über unsere WWW-Methode und nutzen Sie unser Arbeitsplakat: PDF-Download

ManagementFunktionen

Management-Funktionen

 

Sechs Managementfunktionen und ihr Zusammenspiel ‒
Fördern, was dem Leben dient

Die Anforderungen an das Management sind mannigfaltig und zum Teil widersprüchlich. Da wo die einen Gewinn erwarten, denken andere über soziale Verantwortung nach. Doch ist die Ausrichtung des Managements willkürlich, oder gibt es einen verlässlichen Fokus, den verantwortungsvolle Führungskräfte wählen sollten? Wir sind davon überzeugt, dass die Gesundheit und Lebensfähigkeit ein solchen Fokus darstellen. Ein gesundes System zeichnet sich darin aus, dass sechs Funktionen jeweils an sich und in ihrem Zusammenspiel gut ausgeprägt sind. Wir wissen: Mehr ist nicht erforderlich, aber auch nicht weniger.

 

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Erneuerungsfunktion

Wissen wir, wie wir in Zukunft mit neuen Konzepten und technischen Lösungen Nutzen stiften können? Bauen wir bereits heute eine Nutzenfunktion für morgen auf?

Identitätsfunktion

Was macht uns aus? Welchen Nutzen versprechen wir Dritten und warum ist es gut, dass es uns gibt? Was unterscheidet uns aber auch von anderen?

Orientierungsfunktion

Wissen alle, wohin die Reise geht? Sind Prioritäten und Wesentlichkeiten geklärt? Sind geplante Maßnahmen und Initiativen realistisch?

Lernfunktion

Sichern wir lernen systematisch ab? Gelingt es uns mit der Zeit Prozesse effizienter zu gestalten? Haben wir eine unterstützende Lernkultur?

Unterstützungsfunktion

Gelingt es uns Synergiepotenziale zu nutzen? Arbeiten die Unterstützungsbereiche dienend für die Nutzenfunktion oder umgekehrt?

Nutzenfunktion

Lösen wir das Nutzenversprechen ein? Welchen Nutzen stiften wir für wen? Haben wir einen ausreichenden Eigennutzen im Blick?

 

Identitätsfunktion

Jede Organisation verfolgt einen Zweck. Er ist der Grund, weshalb sich Menschen zusammenschließen und gemeinsam etwas tun – gleichgültig, ob in einem gemeinnützigen Verein oder in einem internationalen Wirtschaftsunternehmen. Dieser Zweck ist einzigartig und identitätsstiftendes Merkmal in einer Organisation. Erfolgreiche Organisation gestalten und pflegen eine eindeutige Identität. Mitglieder einer solchen Organisation wissen, woher sie kommt, warum sie tut, was sie tut und wohin sie sich wendet. Darin erkennen sie vergleichbar zu einem Barcode unverwechselbar die Organisation und auch den Sinn des eigenen Handelns.

Lesen Sie hier 10 Tipps, wie Sie diese Funktion gestalten und verbessern können.

 

② Nutzenfunktion

In der Nutzenfunktion wirken diejenigen Systemteile, die den Zweck und das Nutzenversprechen einer Organisation unmittelbar erfüllen. Hier geht es um die konkrete Realisierung der Dienstleistung oder des Produkts im direkten Kundenkontakt. Doch es gibt neben der Ausrichtung auf den Kundennutzen eine zweite Richtung der Nutzenfunktion: den Eigennutzen. Es wird entscheidend sein, was eine Organisation an monetären und ideelen Werten für die erbrachten Leistungen zurückerhält. Dies definiert schlussendlich die für die Leistungserbringung zur Verfügung stehenden Ressourcen und  damit verbundene Rahmenbedingungen. Es kommt somit darauf an die richtige Balance zwischen Kundennutzen und Eigennutzen zu finden – wie bei einer Waage.

Lesen Sie hier 10 Tipps, wie Sie diese Funktion gestalten und verbessern können.

 

③ Lernfunktion

Lernfähigkeit ist in einer komplexen, intransparenten und dynamischen Welt ein Schlüsselfaktor für Erfolg und Lebensfähigkeit. Erst, wenn die Menschen in einer Organisation gemeinsam systematisch danach streben die Dinge besser und effizienter zu tun, wird auch der Eigennutzen Schritt für Schritt zu optimieren sein. Es gilt das Wissen, die Erfahrung und die Intelligenz aller Menschen zu nutzen – und zwar bereichsübergreifend! Dafür muss individuelles Lernen als Basis abgesichert sein. Das Gestalten von Lerngruppen und Lerngemeinschaften trägt den individuellen Lernerfolg in die Kollegenschaft. Es geht auch anderen ein Licht auf und jeder bekommt auch von anderen  für die eigene Entwicklung befruchtende Impulse.

Lesen Sie hier 10 Tipps, wie Sie diese Funktion gestalten und verbessern können.

 

④ Erneuerungsfunktion

Man könnte meinen, die Welt da draußen dreht sich immer schneller. So hat z.Bsp. das Iphone den Handymarkt revolutioniert und Apple bereitet sich bereits auf dessen Tod vor. Und dies ist aus unserer Sicht richtig! Es stehen neue technische Lösungen vor der Tür, die den bisherigen Nutzen des Smartphones ersetzen und toppen werden. Die Erneuerungsfunktion beobachtet wie ein Seismograf das Umfeld und nimmt bereits die leisesten Zeichen von Veränderungen und sich ankündigenden „Erdbeben“ auf. Sie filtert die relevanten und wesentlichen Dynamiken aus und sorgt rechtzeitig für neue Antworten. Schlussendlich ermöglicht sie den Aufbau einer zukünftigen Nutzenfunktion.

Lesen Sie hier 10 Tipps, wie Sie diese Funktion gestalten und verbessern können.

 

⑤ Unterstützungsfunktion

Während alle bisherigen Funktionen mehr oder weniger direkt auf den Nutzen von heute oder morgen ausgerichtet sind, sind in der Unterstützungsfunktion die Aktivitäten und Aspekte gebündelt, die nur mittelbar darauf „einzahlen“. Sie sind so auszurichten, dass sie die anderen Funktionen bestmöglich in ihrem jeweiligen Auftrag unterstützen. Sie haben keinen Selbstzweck sondern stehen in dienender Beziehung. Sie sind eine Art Werkzeug. Synergiepotenziale gebündelter Unterstützungsleistungen helfen die Effizienz der Gesamtorganisation zu erhöhen.

Lesen Sie hier 10 Tipps, wie Sie diese Funktion gestalten und verbessern können.

 

⑥ Orientierungsfunktion

Nicht ohne Grund steht die Orientierungsfunktion in der Mitte unserer Grafik. Informationen und Erkenntnisse aus allen anderen Funktionen zeigen auf sie und drängen auf Entscheidung. Die Ressourcen sind immer begrenzt und es wird nicht alles machbar und umzusetzen sein, was aus Sicht einer Funktion sinnvoll wäre. Die Orientierungsfunktion schafft Klarheit wie ein Kompass, in welche Richtung das Engagement auszurichten ist. Sie drängt auf die Definition realistischer Ziele und die Bereitstellung dafür notwendiger finanzieller und personeller Ressourcen.

Lesen Sie hier 10 Tipps, wie Sie diese Funktion gestalten und verbessern können.

 

Wirksames Zusammenspiel

Vergleichbar zur Gesundheit des Menschen, reicht eine „angeschlagene“ Funktion, um die Leistungsfähigkeit einer Organisation zu reduzieren oder gar das Leben zu bedrohen. Die Funktionen stehen dabei in Wechselbeziehungen und haben Einfluss aufeinander. Eine starke Funktion kann einen Beitrag zum Ausgleich der Schwächen einer anderen leisten. Doch es gilt das Gesamtbild zu betrachten.

ManagementArenen

Management-Arenen

 

Entwickeln Sie die Potenziale Ihres Verantwortungsbereichs. Achten Sie auf Passung!

Überall dort, wo sich Menschen für die Erfüllung eines gemeinsamen Zwecks zusammenschließen, sollte das Engagement der Einzelnen zusammenpassen. Erst wenn die Beiträge sich zu einem sinnvollen Ganzen zusammenfügen wird Arbeitsteilung zu einem wirklichen Mehrwert. Doch Passung ist nicht nur in diesem Verständnis erfolgsentscheidend, sondern auch in Hinsicht auf Bewusstsein, Werten und Entwicklungsstufen.

 

Was wir damit meinen?

 

Vergleichbar zur Entwicklung und Reifung von Menschen verändern sich auch Organisationen. Ein gerade gegründetes Unternehmen folgt anderen Mechanismen und Regeln als ein rund 150-jähriges Traditionsunternehmen. In Abhängigkeit von Reife und Entwicklung stehen Organisationen unterschiedliche Verhaltensrepertoires zur Verfügung. Durch kontinuierliches Lernen und Erneuern eröffnen sich über die Zeit hinweg zusätzliche Potenziale. Sie ergänzen die bestehenden Handlungsoptionen. Damit werden die Reaktions- und Gestaltungmöglichkeiten von Organisationen mit der Zeit immer variabler. Wir beschreiben diesen Entwicklungseffekt mit Hilfe von vier Potenzial-Arenen. Sie stehen einer Organisation nach und nach zur Verfügung.

 

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Arena 1

Die wichtigste Ressource ist das Wissen, die Erfahrung und Kompetenz der Schlüsselperson(en).

Arena 2

Die wichtigste Ressource ist ein wirksames Zusammenspiel alle Mitarbeitenden und Führungskräfte auf der Grundlage klarer Zuständigkeiten.

Arena 3

Die wichtigste Ressource ist das „Wir“ für das sich jeder mit seinen Stärken und Möglichkeiten einsetzt.

Arena 4

Die wichtigste Ressource ist die Kooperation mit anderen Organisationen und die Verfolgung gemeinsamer Ziele.

 

Arena 1
In der Gründungsphase einer Organisation kommt es entscheidend auf einige wenige Schlüsselpersonen an – auf ihre Kompetenzen und Fähigkeiten, auf ihr Wissen, ihre Erfahrung und ihre Intelligenz. Ihr Können bestimmt maßgeblich das Handlungsrepertoire dieser neuen Organisation. Meist sind diese Schlüsselpersonen zugleich auch die Unternehmensgründer. Sie halten die Zügel fest in der Hand und treffen alle anstehenden Entscheidungen. Mitarbeitende kommen hinzu und schließen sich der Organisation und ihrer Idee an. Sie tun das, weil die Schlüsselpersonen überzeugend und gewinnend für ihr Gründungvorhaben einstehen.

 

Arena 2
Organisationen wachsen über die Zeit hinweg. Damit steigt auch ihre Komplexität an. Sie erreichen einen Punkt, an dem das bislang zur Verfügung stehende Verhaltens- und Reaktionsrepertoire nicht mehr ausreicht. Schlüsselpersonen können die Lebensfähigkeit der Organisation nicht mehr alleine absichern. Zusätzliches Wissen und andere Erfahrungen müssen den bisherigen Erfolgsfaktoren beigestellt werden. Neben einer sachbezogenen Arbeitsteilung, die auf die Bewältigung des Alltags zielt, müssen auch Führungs- und Steuerungsthemen neu definiert werden. Zusammenarbeit wird neu geregelt. Die wichtigste Ressource dieser Organisation ist nun nicht mehr allein das Können der Schlüsselpersonen, sondern Arbeitsteilung und interne Zusammenarbeit.

 

Arena 3
Jede arbeitsteilige Organisation steht in der Gefahr, im Laufe der Zeit Bereichsegoismen und Konkurrenzdenken zu entwickeln. Oder es kümmert sich niemand um relevante neue Entwicklungen, weil diese in den Regelungen der Zuständigkeiten nicht abgebildet sind. Das, was in Arena 2 zusätzliche Potenziale für die Organisation generierte, wird in solchen Situationen zum Nachteil. Derartige Krisen können nur durch ein neues Wir-Gefühl überwunden werden. Während in Arena 2 die Frage „Wer ist zuständig?“ beantwortet werden musste, gilt es jetzt, das gemeinsame Ziel wieder in den Mittelpunkt zu rücken. In Arena 3 lautet die Leitfrage: „Wer kann mit seinen individuellen Möglichkeiten welchen Beitrag zum Ganzen leisten?“ Die wichtigste Ressource der Arena 3 ist eine stark ausgeprägte Organisationsidentität (siehe oben).

 

Arena 4
Operiert eine Organisation überwiegend in der Potenzialarena 3, so wird sie auch hier irgendwann wiederum an Grenzen stoßen. Sie erkennt dann, dass ihre Möglichkeiten, Kundennutzen zu stiften, begrenzt sind. Und ihr Blick weitet sich über die eigene Organisation hinaus. In der Zusammenarbeit mit Externen werden neue Potenziale erkannt, Kundenbedarfe besser erfüllen zu können.

 

Passung
Die hier skizzierten Arenen machen deutlich, welche entscheidende Rolle das Management im Entwicklungsprozess einer Organisation spielt. Vom Bewusstsein und den Einsichten des Managements ist abhängig, ob eine Organisation die beschriebenen Arenen abschreitet oder ob sie die dort liegenden Potenziale ungenutzt lässt. Ist beispielsweise ein „Gründervater“ fest davon überzeugt, dass es am Ende des Tages allein auf seine Kompetenzen ankommt, dann wird sich das Handlungsrepertoire seiner Organisation nicht erweitern lassen. Die Potenziale der internen Zusammenarbeit bleiben brachliegen. Schlüsselpersonen können eine Organisation in Ihrer Entwicklung enorm unterstützen, wenn sie „Vorläufer“ sind. Ist ihr Bewusstsein eine Arena weiter, als die Organisation, werden Sie Vorbild für das gewünschte Verhalten der Zukunft sein können. Liegt das Bewusstsein eines Vorgesetzten hinter dem Stand der Organisation, wird diese Führungskraft Entwicklungen eher umkehren und die Menschen in alte Muster „zurückziehen“.

Als Führungsexperten möchten wir Sie führen:

zu mehr Führungskraft und Wirksamkeit!

Dr. Joerg Schneider und Sven Lüngen
Experten für gelingende Führung

Unsere Leidenschaft ist „Management“. Wir ringen um Meisterschaft der Führung und möchten jedem, der Führungsverantwortung übernimmt oder sich mit Führung beschäftigt Orientierung bieten. 

 

  • Als Berater verstärken wir die Führungskraft von Menschen und begleiten deren Entwicklung. Wir tragen zur Lebensfähigkeit von Organisationen bei und erhöhen die Wirksamkeit von Teams. 
  • Als Humanisten werben wir für eine dienende Führung auf Augenhöhe, für Wertschätzung und Nächstenliebe, auch wenn es schwierig wird.
  • Als Managementexperten geben wir gezielte Fachimpulse, stehen inhaltlich auf der Höhe der Zeit und haben nicht zuletzt über unser Netzwerk ein breites Fundament.
  • Als Systemiker glauben wir nicht an einfache, lineare Lösungen. Wir haben stets Vernetzungen und Wechselbeziehungen im Blick und suchen nach dem wirksamsten Ansatzpunkt, um Ziele zu erreichen.
  • Als langjährige Führungspraktiker wissen wir, worauf es im Alltag wirklich ankommt.
  • Als Optimisten glauben wir, dass jeder sein Bestes tut.
  • Als Realisten sind uns die Grenzen unserer Möglichkeiten, Lücken unseres Wissens und die Begrenztheit unserer Wahrnehmung bewusst. Wir erklären niemandem die Welt, sondern geben die für uns bestmöglichen Impulse. 
  • Als Menschen möchten wir einen engagierten Beitrag für verantwortungsvolle Führung und damit schlussendlich für eine bessere Welt leisten.

In dieser Grundhaltung und mit dieser Ausrichtung haben wir den ManagementMaster als ganzheitliches Managementmodell entwickelt und als Fachbuch veröffentlicht. 
 
Wenn Sie mehr über uns erfahren möchten, dann besuchen Sie uns am besten in unserer Managementapotheke in Backnang.

Mit dem Managementmaster stellen wir Ihnen unsere Überzeugungen vor:

für mehr Transparenz und Nachvollziehbarkeit!

Sven Lüngen / Joerg Schneider
ManagementMaster
Erfolgsfaktoren für gelingende Führung
ISBN: 978-3-648-10894-9
1. Auflage 2018
Erscheinungsdatum: 21. Juni 2018
330 Seiten
39,95 Euro
Klappenbroschur


KLARHEIT IM FÜHRUNGSALLTAG
Wie werde ich meiner Verantwortung als Führungskraft gerecht? Was hält meinen Verantwortungsbereich und das Unternehmen gesund und leistungsfähig? Vor solchen Fragen stehen Manager jeden Tag – meistens unter Zeitdruck. Oft fehlen ihnen Orientierung, die Sicherheit gibt und Stellschrauben, die die Wirkung von Führungsentscheidungen maßgeblich erhöhen würden.

 

Das alles liefert der ManagementMaster. Er bietet fundiertes Managementwissen und direkt anwendbare Werkzeuge für den Führungserfolg - in einer klaren und nachvollziehbaren Gesamtlogik und mit der Beschränkung auf das Wesentliche. Schritt für Schritt erfährt der Leser, wie Management situativ ausgestaltet werden muss, damit es in komplexen Herausforderungen zu gelingender Führung wird.

INHALT

  • Verantwortung übernehmen und den Führungsalltag kompetent meistern
  • Organisationen gesund und lebensfähig gestalten
  • Herausforderung ‚Zusammenspiel‘ annehmen
  • Krisen bewältigen und Entwicklung fördern

VORTEILE

  • Einfache und verständliche Sprache
  • Eingängige Visualisierungen und zahlreiche Praxisbeispiele
  • Handfeste Handlungsempfehlungen
  • Zahlreiche „Checks“ zur individuellen Standortbestimmung

ZIELGRUPPE

  • Führungskräfte, Unternehmensberater und Coaches

Seit vielen Jahren arbeiten wir als Managementberater zusammen. Die Mandate unserer Kunden ließen uns im Laufe der Zeit ein wiederkehrendes Grundmuster von Führungsherausforderungen erkennen. Sie waren einander ähnlich – ganz gleich, ob es sich dabei um die Führung von Teams, Bereichen oder ganzen Unternehmen handelte.

 

Darüber haben wir immer wieder diskutiert und die dabei gewonnenen Einsichten zueinander in Beziehung gesetzt. Wir brachten aber erst dann eine Ordnung in unsere Gedanken, als wir das WIE vom WAS abgrenzten. So beschrieben wir zunächst ein Prinzip, wie Führungskräfte handeln müssen, um ihrer Verantwortung gerecht zu werden. Darin legen wir vier ManagementAufgaben fest.

 

Später wurde uns immer klarer, um was sie sich in ihren Unternehmen kümmern müssen, damit ihre Verantwortungsbereiche gesund und lebensfähig bleiben. In sechs ManagementFunktionen definierten wir sodann, worauf sich Führungskräfte konzentrieren müssen.

 

Im Zusammenhang mit der Führungskräfteauswahl stellte sich uns zuletzt die Frage, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit Manager und Unternehmen gut zueinander passen und zum Nutzen der Sache erfolgreich sind. Nach unserer festen Überzeugung spielen das Handlungsbewusstsein und das Handlungsrepertoire von Führungskräften und Organisationen dabei die entscheidende Rolle. Sie beschreiben wir in vier ManagementArenen und bringen sie zueinander in Beziehung

 

Wir haben uns immer wieder ein Bild von dem gemacht, über das wir nachgedacht und diskutiert haben. Visualisierungen dienten uns als Gedankensortierhilfe. Sie wurden schließlich auch zu einem wichtigen Gestaltungselement für dieses Buch, in dem wir unser, über die Jahre hinweg entwickeltes Managementmodell nun erstmals einer breiten Öffentlichkeit vorstellen.

 

STIMMEN ZUM BUCH

 

Logisch. Praktisch. Gut! So ist der ManagementMaster. Leicht verständliche und praxisrelevante Führungsimpulse, die uns bei Ritter Sport weitergebracht haben.“

Andreas Ronken, CEO, Alfred Ritter GmbH & Co. KG

 

Seitdem wir unseren Führungsalltag konsequent am ManagementMaster ausrichten, sprechen wir eine gemeinsame Sprache und konzentrieren uns auf das, was wesentlich ist.“

Britta Wirtz, Geschäftsführerin, Karlsruher Messe- und Kongress GmbH

 

Wir sind in den unterschiedlichsten Geschäftsfeldern aktiv. Mit dem ManagementMaster habe ich ein fundiertes Führungsmodell für alle Fälle.“
Raphael Graf von Deym, Caritasdirektor, Caritasverband für Stuttgart e.V.

 

 

BUCH BESTELLEN

Bestellen Sie hier den ManagementMaster:

http://www.buch7.de

 

Als Impulsgeber möchten wir Sie begleiten:

im Rahmen Ihrer Qualifizierung und Entwicklung!

SEMINAR „SYSTEMISCHE GRUNDLAGEN FÜR GELINGENDE FÜHRUNG“
Das Grundlagenseminar am 19. Juli 2019 in Backnang

 

Anmeldung
Bitte addieren Sie 5 und 4.

Hiermit melde ich mich verbindlich an und bestätige die Richtigkeit der hier gemachten Angaben.

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Zielsetzung & Ausrichtung

In einer immer komplexeren, intransparenteren und dynamischeren Welt haben lineare Denkmodelle und Handlungsansätze im Führungsalltag ausgedient. Aufbauend auf den Erkenntnissen der Natur und der Systemwissenschaften lernen Sie eine belastbare Alternative kennen, die Ihnen Handlungsfähigkeit absichert und die Wirksamkeit Ihrer Führungsarbeit erhöht. 

 

Teilnehmer*innen & Mitgestalter*innen

Wir richten uns an all diejenigen, die ihre eigene Führungskraft stärken wollen und bereit sind, sich auf einen systemischen Ansatz einzulassen. Dabei bringen Sie sich als Mitgestalter*innen in den Seminartag ein.
Machen Sie den Tag zu Ihrem Tag!
Die Teilnehmerzahl ist auf 9 Personen begrenzt.

 

Inhalte & Schwerpunkte

I Einführung

- System und Emergenz

- Maschine und Organismus

- Wachstum und Evolution

 

II Leben in der KID-Welt (Komplex - Intransparent - Dynamisch)

- Vernetzung versus Abgrenzung

- Unsicherheit versus Wissen

- Wege gestalten versus Fehler vermeiden

 

III Führungsverständnis & Managementmodell

- Managementaufgaben

- Managementfunktionen

- Managementarenen

 

Dabei laden wir Sie immer wieder ein, Ihren Führungsalltag zu reflektieren und Fragen aus Ihrem jeweiligen Kontext einzubringen.

 

Agenda & Seminarzeiten I Auch firmenintern buchbar!

19. Juli 2019

Start: 9:00 Uhr

Mittagspause ca.: 12:30 - 13:30 Uhr

Abschluss: 17:00 Uhr

Impulsgeber

Für Sie an diesem Tag aktiv:
Sven Lüngen.

 

Sven Lüngen

 

 

Teilnahmegebühr

€ 500,- zzgl. MwSt. / € 595,- inkl. MwSt.

Selbstzahler oder zweite Anmeldung von einem Unternehmen: € 400,- zzgl. MwSt. / € 476,- inkl. MwSt.

In der Gebühr sind die Seminarunterlagen, das
Buch Managementmaster sowie Verpflegung und Getränke enthalten.
Die/der erste Teilnehmer*in einer gemeinnützigen Organisation nimmt kostenlos teil.

 

Ort & Anfahrt
Das Seminar findet in den Räumen der luengen Managementberatung in der Marktstraße 32 in Backnang statt.
Der Eingang befindet sich auf der Rückseite des Gebäudes und die Seminarräume auf der ersten Etage oberhalb von Body Street.
Parkplätze finden Sie in Parkhäusern in der direkten Umgebung.

Kontakt
luengen Managementberatung
Marktstraße 32
71522 Backnang

luengen.de

sven.luengen@luengen.de

Kontakt

ManagementMaster

Sven Lüngen

Marktstrasse 32

71522 Backnang


Telefon   07191 8099931
E-Mail sven.luengen@luengen.de

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